远见网一、兼任力星股份的总经理
1、兼任力星股份的总经理
一家成立不到一年的公司，半年融了三轮。
经纬创投、云晖资本、厚雪资本、Synstellation Capital，以及智元机器人、上市公司福然德、建发新兴投资、吴中金控、雉荟投资、宁波天使等产业方和国资都投了。
这家公司叫新奇机器人（Nexforce Robotics），面向机器人与高端装备提供精密运动部件与执行系统的公司，刚刚完成A+轮融资。
创始人施波，兼任力星股份的总经理，作为一家创业板上市公司的接班人，他同时也是一位有着二十多年全球工业与精密制造经验的创业者。
看过《激荡三十年》的都知道，江苏改革开放后盛产乡镇企业。
1988年，施波的父亲施祥贵从供销社走出来创业，创办了力星股份的前身。
2000年成立股份公司，完成现代企业制度改制，2015年在创业板上市。
主营业务是轴承里的滚动体，包括钢球、陶瓷球，占总营收85%以上。
力星股份也是家典型的“隐形冠军”，是国内轴承滚动体龙头公司，进了全球八大轴承制造商的采购体系，SKF、舍弗勒、特斯拉都是它的客户。
一颗G3级精度的钢球，其高精度钢球产品达到亚微米级精度控制水平，是中国精密制造能力不断提升的一个缩影。
2、他最终回到中国民营制造业
施波的经历有很强的反差感。制造业家庭出身，却没有在职业生涯早期直接进入家族企业；
在海外完成学业并成长为跨国工业企业高管后，他最终回到中国民营制造业，又在接班之后重新创办了一家硬科技公司。
这是一个“二代创业”的故事，也是一个制造业管理者跨越外企、民企与初创企业的三次选择。
2023年施波从外企回国，出任力星股份总经理。
2025年8月，他又在智元上海总部附近租了一栋楼，拉起一支独立团队成立新奇机器人，切入机器人关节模组、精密丝杠及运动执行系统。
合伙人是原头部资本董事总经理，前高瓴、君联的投资人——投出过智元、思格新能源等知名公司。
施波在美国学习、工作十多年，回国后在SKF做到亚太区副总裁，管理整个工业传动业务和运营。
三年前接手千人员工的制造业上市公司，又拉起一个硬科技创业团队。这套组合，国内找不出几个。
沃赋创投创始合伙人耿凯说，喜欢他“制造业出身往具身方向走”的路径。
投资人喜欢施波的理由很清楚：海外教育与工作背景、跨国工业企业管理经验、中国民营制造业的经营实践，以及对精密制造、供应链和规模化交付的理解。
对于仍处在工程化和商业验证阶段的机器人核心部件行业，这些能力具有现实价值。
二、有投资机构曾与他讨论过是否应全职投入新奇机器
1、不过施波还是拒绝了
不过投资人也有疑问：施波目前仍担任力星股份总经理，如何兼顾两家公司的职责？新奇机器人与上市公司之间，又如何保持清晰、规范的治理和业务边界。
不过施波还是拒绝了。“上市公司一千多号人要养活。
这是我的基本盘，也是未来可以让新奇走得更远的一个强力支撑。”
他表示，力星股份与新奇机器人拥有各自独立的治理和经营团队；
作为力星股份总经理，他会继续完整履行对上市公司股东、员工和客户的责任，在新奇则主要参与战略方向、核心团队建设和关键业务决策。
两家公司之间的合作，以独立、公允和市场化原则为前提。
一条线往上走：力星股份长期深耕氮化硅陶瓷球等精密滚动体，可做到G3、G5级精度，为高端轴承和特殊应用提供产品。
第二条线往下游延伸：把陶瓷球装进微型滚珠丝杠，并进一步集成电机、减速机、编码器、传感元件等，开发关节模组和运动执行系统，服务机器人及高端装备客户。
施波把这条路径概括为“材料—传动—模组”一体化。
他自己讲的比较克制，我翻译一下：能自己把控材料的公司全国没几家，能自己造丝杠的也不多，能同时把材料、丝杠、模组打通，还能把客户已经拉进来的，更少。
2、交付与项目进度成为门槛
客户名单拉出来，也都是头部。
施波透露，截至目前，新奇今年已形成数千万元的项目与订单储备，涵盖正式订单、样品验证和联合开发项目，最终收入仍取决于后续交付、验收及项目进度。
在机器人领域，新奇正在与数家等头部零部件总成企业推进微型丝杠方案验证，并与国内知名人形机器人本体企业围绕关节模组开展合作。
在机器人之外，公司也在商业航天、医疗科研和特种设备等场景推进传动部件、丝杠和模组产品的验证。
搭班子、定方向，小批量产业化，有施波二十多年的积累加上力星股份的资源，加上明星金融合伙人的助力，施波的融资也进行的很顺利。
2025年12月Pre-A轮，经纬和沃赋进场。
2026年3月A轮，厚雪、云晖、智元、建发、Synstellation跟投。
然后就是刚刚完成7月A+轮，福然德、吴中金控、雉荟投资、宁波天使入局。
半年三轮，投资人阵容从市场化VC到产业方到国资，一个没落下。
第一轮融完，新奇在上海北蔡租用了独立办公和研发场地，这原是力星股份的资产，肥水不流外人田，新奇按市场化租金拿下，轻资产化运作，4月份搬进去。
这一轮的核心是完成团队和基础研发能力的搭建。
三、A轮的核心是产业协同
1、A轮的核心是产业协同
A轮的核心是产业协同。智元在这一轮进入股东名单，双方除资本层面的合作外，也围绕产品研发和应用验证开展项目协作。
厚雪资本、云晖资本、厦门建发新兴投资、Synstellation Capital，也都在这一轮进场。
这一阶段推动了首批样品和联合开发项目落地。
新奇与头部机器人零部件企业推进微型滚珠丝杠方案验证，陶瓷球等精密滚动体可由包括力星股份在内的合格供应商按照市场化方式提供；
公司也与机器人本体及商业航天客户开展关节模组、传动部件等产品合作。
A+轮的时候，第一批样品出来了，施波要开始大量招聘研发人才。重心转向产业化。
江苏如皋、浙江奉化开始建中试车间和测试设备，上海北蔡的研发中心一口气投入了将近30台寿命测试机。
按照施波的说法，新奇正围绕机器人本体及核心零部件、商业航天、医疗及物流自动化等方向推进产品验证与项目落地，并逐步拓展至医疗设备、实验室自动化、生物制药、物流分拣等更多应用场景，让高精度运动与执行技术加速进入真实产业环境。
施波很早去了美国读书、工作。2001年拿到工商管理硕士学位，先后在美国公司和瑞典公司任职。
2012年加入全球轴承行业排名第一的斯凯孚（SKF），一干就是11年。管过亚太区运营，手上关过工厂也建过工厂。
2、在绍兴新昌拿了三百亩地
2019年，他主导了北美头部新能源汽车企业全球五家工厂的轴承产能整合到中国，在绍兴新昌拿了三百亩地，从零开始建产业链。
他自己总结这段经历：外企像一支体系化作战的“坦克部队”，战略确定后，组织、流程和资源会协同推进，管理者首先要确保方向和机制正确。
2023年8月，他父亲施祥贵辞去力星股份总经理。施波接班。这个故事的发生不是顺理成章，但也并不是老子逼儿子接班的豪门烂俗故事。
施波的母亲没参与过公司事务，但她过去一直不希望他回来，原因很传统，她怕父子俩都是强人，将来事业观点不同，把还算温馨和谐父子关系毁了。
施祥贵1988年从供销社跳出来创业，一分钱掰成两半花，从工人做到车间主任，做到厂领导，到上市公司董事长。
30多年时间，力星股份做到全国轴承钢球第一名，进了全球八大轴承制造商的采购体系。
施祥贵也清楚，民营制造企业与跨国公司的经营环境和管理逻辑不同，儿子回来的挑战不会小。
施波自己也没想过回来。他在纽约的房子，对面就是哈德逊河，在外企如鱼得水，还有不少竞争对手挖他，给的条件都很好。
一次是2014年，公司来找他，希望他代表力星去美国建工厂。当时SKF正要派他去瑞典哥德堡任职，他选了SKF。
一次是2018年，当时力星正研究海外合作与并购机会，希望借助他的跨国经验。他仍然没有回来。
转折发生在2022年夏天。杭州西湖，8月份，天特别热。施祥贵和施波站在西湖边上，施祥贵突然说了一句：这公司就像自己的孩子一样，如果你回来也挺好。
四、回到力星后与跨国公司的运行方式完全不同
1、回到力星后与他发现民营制造企业
施波说，这一刻看着父亲佝偻的身影，坚强又孤单，他说这时突然想到了朱自清的《背影》。“这一刻，我们终于达成了共识。”
回到力星后，他发现民营制造企业与跨国公司的运行方式完全不同。
如果说外企更像体系化推进的“坦克部队”，民企则更强调快速反应、成本意识、市场韧性和创始人判断。
对于施波而言，这不是简单的优劣之分，而是需要重新学习一套经营语言。
下一代怎么可能沿着上一代的既定路线走下去呢？
父子俩在方向上有分歧：施波希望在夯实主业的同时，寻找面向未来技术和市场的新增长曲线。
“他们说的比较多的是，过去的积累造就了今天。但我们也必须为未来做准备。” 他说。
在施波看来，传统精密制造的优势需要通过新的产品和组织方式，进入机器人、商业航天等增长更快的应用领域。
2024年底，现在的金融合伙人联系上了施波。
金融合伙人的优势在于资本、人才和产业资源整合，施波的优势则在于工业技术、制造管理和供应链能力。
2、施波对具身智能的判断
两人开始讨论一家具备独立治理、独立团队和独立融资能力的创业公司。
再返回上文投资人的顾虑，施波的精力和他与上市公司关系的问题。
施波说，上市公司和新奇完全独立运作，上市公司那边是基础也是责任，1000多张嘴要吃饭，他得管，但整体已经跑的比较顺了。
“按照两家公司的治理要求分别履职，并通过授权机制和专业团队确保日常经营稳定。
双方在材料、精密制造和供应链等领域可能形成合作，但相关合作应当遵循市场化、公允和规范原则。”
施波对具身智能的判断，整体偏冷静。这跟他的经历和人设是吻合，毕竟在制造业泡了二十多年，对量产这俩字是有本能警惕的。
他算了一笔账。比如力星的轮毂产线，设备按二十年折旧已经不产生残值了，熟练操作工五十岁左右，一看就知道怎么调机。
“这些东西现在换掉，ROI根本算不过来”。
但在精度要求更高、人工难以稳定完成、产品价值更高的新产线中，自动分选、自动装配和智能化改造更容易形成经济价值。
具身智能同样如此，只有当技术能力、可靠性和成本与场景真正匹配时，规模部署才有账可算。
因此施波认
