远见网一、伊藤此次回到望京
1、1：外资零售换挡了
外资零售正在“折返”北京市场。
从综合百货到食品型mini店，伊藤不再试图覆盖服装、家电、家居和食品等多类需求，而是将有限的门店空间集中于消费频次更高的品类。
在服装、家电和家居消费不断往线上转移的时候，生鲜、熟食、烘焙还有简餐成了实体店提高到店次数的重要品类。
伊藤此次回到望京，测试的正是这套面积更小、品类更集中的门店模型。
外资零售重新进到北京后，这也是店型和商品结构普遍出现变化的一个缩影。
沃尔玛也准备重启北京扩张。
据报道，沃尔玛打算在2026年“重启”北京门店的扩张，重点是规划新一代门店和社区店。目前，新店详细的选址、数量还有开业时间还没有完全公布。
新一代门店保留了比较完整的购物功能，社区店负责日常补货和餐食消费；App提供极速达、准时达、全城配还有全国配等履约服务。
沃尔玛的调整，不只是把传统的大卖场变小，而是把以前集中在一家大店里的消费需求，分到不同规模的门店和线上渠道。
山姆则继续加密北京门店。
截至目前，北京已开设5家山姆门店。叠加在建及已批复规划项目，北京山姆门店总量有望达到9家，并成为山姆在国内布局最密集的城市之一。
Iceland和开市客选择了另外两种进入方式。
Iceland没有复制全品类超市，而是以冷冻食品切入北京，并叠加直播、供应链研发和本土品牌合作。
开市客还没在北京开实体店，是通过京东平台以及本地分仓来售卖商品的，先凭借线上渠道去接触北京的消费者。
外资零售回到北京，但传统大卖场的经营方式没有一起回来。
2、2：北京仍有空位
为什么外资零售再次瞄准北京？
二、北京的消费需求已从一种综合采购
1、北京的消费需求已从一种综合采购
从某种程度上说，北京的消费需求已从一种综合采购，被拆分为多个具体的场景。
比如说，同一个消费者，周末可能在会员店做家庭采购，工作日就靠社区店来解决晚餐，临时补货依靠即时零售。
当然，偶尔也会去精品超市购买熟食、烘焙或进口食品。
在不同的时间、距离，消费者对商品的需求也会有所侧重和变化，他们也不会总是固定在某一家超市。
所以，对零售商而言，竞争不再只是争夺一个固定客群，而是进入消费者某一次采购、某一顿饭和某一个临时需求。
一位商超招商负责人跟《灵兽》说，山姆是承接家庭集中采购的，社区店靠近居住区，伊藤mini店重点在熟食、生鲜和日式食品方面，Iceland和开市客则分别从冷冻食品和线上渠道切入。
北京的商超虽然也很密集，但是不同业态不是完全替代的，商品结构、消费半径和服务方式之间还有细分的空间。
需求的分层，也在向外围区域延伸。
2、有部分区域形成了一定规模的家庭客群
上述负责人说，房山、通州、昌平、顺义、永丰这些板块持续导入居住人口和产业人口，有部分区域已经形成了一定规模的家庭客群和消费能力，不过仓储零售、品质生鲜和特色食品这些方面的供给还没完全跟上来。
随着住宅项目、产业园区还有交通设施慢慢完善，一些外围板块开始形成比较独立的消费半径。
消费者不再完全靠着中心城区来完成品质消费，大型会员店、品质生鲜以及特色食品，也需要进入消费者居住区或其工作地附近的消费半径。
以山姆为例，现在正在推进的项目分布在房山、通州宋庄、海淀永丰、朝阳孙河这些板块，都不再集中在传统核心商圈。
通州宋庄项目主要覆盖城市副中心还有周边家庭客群，永丰项目承接海淀北部产业和居住人口增长带来的消费需求。
会员店需要比较大的经营空间、停车条件，还得有稳定的家庭客群。随着人口和产业往外围迁移，有一些地方慢慢就具备了能支撑这类门店的基本条件。
外资品牌此时进入北京，还有一个前提：它们带来的店型并非从零开始。
沃尔玛打算在北京布局新一代门店和社区店，之前已经在其他城市做过尝试。
大概3000平方米的新一代门店、大概500平方米的社区店，还有门店和即时配送结合的履约方式，已经积累了一定的运营经验。
三、日式熟食与进口食品带来辨识度
沃尔玛和伊藤这次在北京布局，都是基于在其他城市的探索之上。已经有的经验降低了重新设计店型和商品体系的成本，也给跨区域复制提供了基础。
门店模型有了运营基础，还需要合适的物业承接。
近几年，有部分百货、大卖场还有精品超市一直在关店或者调整，过去成熟的商圈也因此释放出一批存量的商业空间。
对零售商而言，进入已有商业项目，不需要重新建设大型综合门店；对项目方而言，食品零售又能够补充原有商业体的日常消费功能。
上述招商负责人说，商超关店释放出来的不只是空置面积，也不代表着所有点位都能直接变成新门店。
食品零售对楼层位置、卸货条件、冷链设施、消防标准和配送动线都有要求。
真正能够承接新业态的，是经过改造、具备相应经营条件的商业空间。
从消费场景分层，到人口和产业向外围扩散，再到其他城市店型形成复制基础，以及传统商超关店释放部分存量物业，几项变化叠加在一起，构成了外资零售重新布局北京的现实条件。
1、3：复制之后
其他城市的探索，为外资零售进入北京缩短了试错周期。进入北京之后，下一步是把已有经验转化为适应本地市场的经营能力。
首先，需要适应新的成本结构。
北京的租金、人力和履约成本更高，商超竞争也更密集。同样的面积、商品结构和客单价，进入不同城市、不同商圈后，对坪效、周转和复购的要求并不相同。
沃尔玛之前在其他城市已经探索过分层店型、自有品牌和线上履约的协同，这些经验给它覆盖北京不同消费场景打下了基础。
进到北京后，这套体系还得结合不同商圈的客群密度、消费半径还有购买频次再进一步调整。
经营效率之外，还要解决本地化的问题。
零售模型可以复制，但是消费者的口味和购买习惯可不容易直接复制。
日式熟食、烘焙和进口食品能够带来辨识度，但要从尝鲜商品变成日常消费，还要适应北京消费者对口味、分量、品质和价格的判断。
四、这些商品要进到北京家庭的日常采购里
Iceland也面临类似的问题。冷冻食品给它提供了和全品类超市不一样的切入口，海外供应链还能带来有差异化的商品。
不过，这些商品要进到北京家庭的日常采购里，还需要符合本地人的饮食习惯、烹饪方式和价格预期。
完成本地化之后，跨区域复制的时候还得让商品质量和运营标准保持稳定。
伊藤这次通过本地合作和品牌授权回到北京，降低了资金和运营方面的投入，还能借助本地团队对商圈和消费者的了解，不过这种轻资产模式能不能持续扩展，要看商品体系、供应链标准和运营方法能不能在合作门店稳定地复制和落地。
对于沃尔玛来讲，新一代门店、社区店、自有品牌还有线上履约已经形成比较完备的体系。
北京的扩张会进一步发挥不同店铺类型和渠道之间的协同作用，而且把已有运营经验转化成覆盖更多商圈的门店网络。
开市客先通过京东平台和本地分仓进入北京，这是在实体开店之前测试商品需求、积累消费数据。
线上渠道减少了前期进入的成本，可是，仓储会员店的陈列、试吃和会员体验还是得依靠实体空间。
1、北京并非等待新品牌来填补空白的市场
线上需求能不能给后续本地经营提供支撑，还需要持续观察。
已有模式进到北京，最后还是得面对本地零售企业的竞争。
盒马、永辉、物美、七鲜这些企业都在调整商品和门店的结构，加强熟食、烘焙还有自有品牌；
硬折扣业态一直在扩张，即时零售也不断地缩短日常补货的履约时间。
生鲜、熟食、进口商品还有线上配送，已经不是少数品牌独有的能力。
外资零售进到北京，既要保持原有模型的效率，也要把商品本地化完成，而且在复制的时候得保持稳定的运营标准。
其他城市积累的经验，给外资品牌进入北京提供了基础。此后的竞争，将更多地体现在商品、供应链、运营效率还有持续复购上。
开店解决的是进入，持续消费才决定一家门店能够走多远。
