协立投资王鹂:投后的尽头,不是IPO

一、我们第一次深入聊到了砥砺会——协立投资旗下那

1、我们第一次深入聊到了砥砺会——协立投

去年那通电话里，我们第一次深入聊到了砥砺会——协立投资旗下那个“不太一样”的投后组织。

它以私董会为灵感，为被投企业的创始人搭建了一个可以深度交流、互相照镜子的场域，“东道主模式”和“U型七步法”是它的核心工具，帮助创始人在层层碰撞中，把自己的认知盲区一点点看清。

彼时，这套打法已运行近十年，陪伴了数十位创始人，从管理小白一步步蜕变为真正的企业家。

但这次，王鹂告诉我，过去这一年，砥砺会又悄悄生长出许多新的脉络，也留下了不少让人印象深刻的瞬间。

其中最值得一提的，是2025年底在泰国举办的那场为期五天的十周年主题活动。

作为教练的她退到了观众席，议程策划、物料准备、环节主持等，全由砥砺会核心成员组成的筹备组一手包办——十年一次的隆重，头一回交到了同学们手里。

更让王鹂始料未及的，是最后颁奖环节上的那个意外。

当所有人都以为颁奖礼即将收尾时，屏幕上浮出一个单词——“And more”，随后砥砺会骨干、聚复科技创始人罗小帆走上台，代表全体同学把一个此前从未公开的，名为“智慧园丁”的奖项递到她手里。

颁奖词不长，却字字真切：“这个奖，颁给我的好导师、好教练、好朋友。

” “能坚持做砥砺会这件事十年，不仅需要勇气，更需要能力。”

那一刻，没有IPO敲钟，没有DPI数字，也没有一份广为传阅的年度榜单。但王鹂告诉我，于她而言，这就是协立投后十年最好的一份“成绩单”。

而我们本次的对话，正是从这份“成绩单”出发，试图回答一个终极命题——投后的成功，到底用什么来衡量？

在谈论上述问题之前，我们首先要明确另一个更前置的问题——什么才是投后的终点？

行业里长久以来的默认答案是IPO。项目退出、DPI回正、似乎一切在敲钟那天就画上了句号。但在协立投资的语境里，这个逻辑并不成立。

在王鹂看来，企业上市只是一个节点，真正决定一家公司能否长期发展、在行业里持续保持数一数二地位的，不是某一次融资，也不是IPO，而是创始人在不同阶段自我能力的提升，以及作为一号位角色的持续调整。

而帮助创始人完成个人认知迭代，正是砥砺会的核心价值。

这套逻辑看起来清晰，但一旦把目光聚焦到“人”身上，事情就变得复杂得多——不同的人禀赋各异，企业的成长节奏也千差万别，每个人所面临的核心矛盾截然不同。

2、必须回到具体的“人”和具体的“阶段”

这意味着，必须回到具体的“人”和具体的“阶段”中去寻找答案。

二、每年安排4到6次学习活动

1、每年安排4到6次学习活动

应对这一问题，砥砺会的解法是：每年安排4到6次学习活动，每次活动都是全封闭式的线下模式，为期两天。

期间，一名成员作为“东道主”提出具体问题，其他同学通过砥砺会特殊的“U型七步法”，共同讨论分析并帮助其解决问题。

这个模式跑下来，累计陪伴了五十多位创始人穿越不同阶段。而最能证明它有效的，是那些真正从中“跑出来”的创始人的故事。

本次筹备选题时，我接触到了砥砺会三位核心成员：聚复科技的罗小帆、六九新材的张凤戈、英华特的陈毅敏。

他们与企业的成长轨迹，恰好构成了砥砺会”因人、因时、因事而异”最清晰的三份注脚。

先看罗小帆。作为砥砺会第一期成员，他十年间几乎从未缺席过每一次活动。

当初加入时，聚复科技还只是一家只有三十多人的小公司，如今已发展到七百多人的规模，2025年刚刚完成Pre-IPO轮融资，正处于冲刺资本市场的关键阶段。

用他自己的话说，聚复科技曾是砥砺会里”最小的企业”，如今已经成为走得最靠前的几家之一。

而在这十年间，罗小帆也得到了来自砥砺会不同阶段的支持。

2、进入快速发展期后与转向直面全面竞争

创业初期加入砥砺会后不久，罗小帆便担任了一次东道主，当时他提出的问题是“我是一个什么样的创始人”——正是那一次对自我认知的突破，至今仍在深刻影响着他作为CEO的决策方式；

进入快速发展期后，随着3D打印行业竞争格局发生变化，砥砺会陪他完成的是一次战略层面的重新校准——从只做高端市场的高举高打，转向直面全面竞争；

而当企业走到七百人规模，他遇到的核心问题彻底换了维度，不再是”我是谁””打哪里”，而是”组织怎么跑起来”，砥砺会随之为他打开了”流程化组织与组织能力全面提升”的新主题。

“协立投资投后做得很好的一点，就是永远都在企业最需要的时候，给我们最合适的东西。”罗小帆如是概括了聚复与协立十年的陪跑关系。

六九新材的张凤戈则是砥砺会里典型的”从零起步”的样本。

作为一名从国企出来的技术型创业者，她在很长一段时间里对于“企业一号位”的角色认知是模糊的，但在砥砺会的学习交流中，她逐渐意识到，一号位不仅要连接到事，更要连接到人。

2025年8月，张凤戈第二次做东道主，这一次同学们给出的定见更加锋利，也更加聚焦，给出了13种问题澄明和22条具体建议，从战略规划到组织建设、从海外拓展到个人健康，面面俱到。

她坦言，在砥砺会这么多年，少走了很多弯路。

“如果给自己作为‘一号位’打分的话，刚开始我可能是20分，现在大概到了70分。这50分的成长，是砥砺会给我的。”

三、他把大部分重心押在“运营抓紧与效率优先”

1、他把大部分重心押在“运营抓紧、效率优

陈毅敏则是另一个更特殊的例子。

他曾在2018年前后离开砥砺会近三年，彼时，他把大部分重心押在“运营抓紧、效率优先”上，对于砥砺会所强调的使命愿景价值观并未放在心上。

“那时候觉得这些东西非常‘务虚’，你先把事情干好再说。” 陈毅敏回忆称。

转折发生在英华特2023年上市之后，他回来了。

原因很简单——公司规模变大了，管理半径拉长了，他发现即便有再多的管理方法和流程工具，抛开使命愿景价值观，效率反而上不去。

“我到这个时候，才把这些东西串起来。” 一句“串起来”，是他对自己此前认知的一次反转。

过去三年里，陈毅敏不但完成了公司“软实力”的搭建，还与协立共同发起设立一支新基金。

而他与砥砺会的关系，也在跨越了认知分歧与阶段错位之后，走向了一种更深层的共建。

如果把三个人放到一起看，砥砺会作为“投后服务”的逻辑就清晰了——它不是一套标准化的课程，也不是一套流程化的辅导，而是一场随人走、随企业走、随阶段走的深度陪跑。

2、除了“不止于上市”的长情陪跑之外

需要强调的是，除了“不止于上市”的长情陪跑之外，砥砺会的独特之处还在于，它彻底打破了传统培训学习的”教与学”的二元结构，这里没有讲台、没有老师、也没有学生，而是通过明确的纪律和标准，营造了一个高度信任、全然开放、素直沟通的场域，让创始人之间建立起极高的信任，而同为创业者的深度同理，又让他们成为互为镜鉴、共同成长的珍贵伙伴。

这种”互为镜鉴”最直观的体现，是每个人都会不自觉地把别人的问题当作自己的镜子。

张凤戈对此有着切身的体感，她告诉我，每次到“东道主”企业走访、访谈对方高管团队时，都会下意识地拿自己公司去做比较。

结果她发现，自己团队的成员单拎出来，似乎并不比其他企业差，但她平时对团队要求很高，经常批评指正，而“别的不怎么批评团队的创始人，企业运转得反而那么好”。

这份落差让她开始向内反思——“我是不是要求太高了？” 反思带给她的改变是具体的。

“我开始学着不再用同一套标准去苛求每一个人，而是用其所长、避其所短。”

如果说张凤戈在砥砺会“照见”的是作为管理者的角色认知，那么陈毅敏得到的，则是思维模式边界的扩宽。

其实从公司发展阶段来看，英华特相较于砥砺会中的大部分企业来说更成熟，更成规模一些，加之大家的行业属性有所不同，陈毅敏也坦言，从纯粹的经营技法层面他能借鉴的不是太多，更多时候扮演的是“输出方”的角色。

但让他决定留下来的，是另一层价值：“这里有一群优秀的同学，我能从他们身上看到不同的思辨的角度。